1、重分汽车产业“蛋糕”，东软睿驰给出新解法

封闭，还是开放，这几乎是每个行业，甚至每家企业都在讨论的话题。

如今，东软睿驰给出了自己的答案：必须要开放，必须要合作。

“华为车BU独立这件事也促使大家思考，主机厂研发体系该怎么去走，如何去安排，未来其敏捷性、成本效率如何能够达到最优的状态。”在东软睿驰总经理曹斌看来，所有行业走到一定阶段一定是分工和合作，需要靠生态去解决成本问题和创新问题。

他希望，东软睿驰可以率先掌握生态话语权，于是提出并构建了openVOC开放技术框架。

基于openVOC开放技术框架，东软睿驰希望构建一个开放共赢、灵活高效的创新生态，第三方开发者也能够更容易地参与到智能化软件的开发，开发A应用模块与B应用模块的人员无须见面，就可将不同应用组件在标准的、统一的平台进行组装式、集成式的模块化开发，实现应用功能自由、灵活的组合。

当然，这是对现有传统方式的颠覆，但也可能会产生巨大的能量。

东软睿驰总经理曹斌

“未来会有非常多原来没有汽车相关经验的人，会在这个行业扮演非常重要角色”。曹斌以手机举例称，它只是提供了一个平台和载体，但第三方软件，如微信，比任何一家手机公司影响力都更大。正是由于开发框架的引入，会使得未来行业主导权、发言权、生态模式等都会发生根本性变化。

01

为什么要推出openVOC？

为什么要推出一个新架构，显然是之前的架构不能满足当下需求。具体来说，解决汽车行业在软件开发上面临的软硬件难以解耦问题。

“这些年走下来，我们感觉‘软件定义汽车’走得还是蛮痛苦的”。曹斌认为，最深刻的问题在于架构并没有走到非常稳定的状态，软件的开发范式并没有形成清晰的、稳定的、可以迭代的状态。

原因很简单。在软件定义汽车之前，或者在汽车电动智能化之前，传统的汽车EE架构中，各个部分是相对独立的，彼此之间的连接也比较简单。例如，控制器通过CAN（控制器局域网）总线连接，传感器通过模拟信号连接，执行器通过PWM（脉冲宽度调制）信号连接。

这样的结果是，每个车企都有自己比较熟悉的Tier1供应商、芯片企业等等，形成各自堡垒，整个行业处于比较稳定状态，软件效率、硬件效率、汽车成本模型等，相对都是稳定的。

但也造成如通信效率低、故障率高、难以升级等等状态。

“在过去传统ECU或者说控制器形态所驱动的软件开发模式里，我们过去做了非常多的尝试。”曹斌举例称，比如做整车控制器、中央域控或L2+自动驾驶域控，经常是几百甚至上千人一起工作，做一次整车研发软件需要几十个小时，测试如果发现犯了错，还需要重来。

与此同时，即使整车上市之后，千人的软件团队还不能完全被解放，因为后续还有不断迭代工作，以至于很多车企建立了几百、上千人的软件开发团队。

“但当下阶段，不仅要卷创新、卷更好的技术和体验，还要卷成本”。曹斌认为，再用原有方法、体系支撑不了，无法突破成本与创新的矛盾，行业压力会越来越大。

怎么解决上述问题？

曹斌给出的方法是：分工合作。他也认为，未来所有行业走到一定阶段一定是分工和合作，需要靠生态去解决成本和创新问题。

如何分工与合作？首先要从架构上思考。

在曹斌看来，汽车的下一阶段将会朝着智能出行机器人方向发展，在这种发展理念下，面向的硬件形态会有三种构型：Face，面向人和车的交互界面，即座舱界面；Brain，承载高性能复杂计算、高安全基本逻辑的中央超算大脑；Body，负责动作执行的相关区域控制器。

整体来看，Brain（中央大脑）作为计算中台，高效衔接Face（IVI）以及Body（区域控制器），使得软硬件架构充分实现软硬解耦，隔绝区域控制器的复杂性，并降低IVI算力需求，基于二进制的部署，专注于应用创新的高效运转、快速迭代。

曹斌认为，随着智能汽车的不断发展，FBB硬件构型成为未来发展的必然趋势。东软睿驰希望构建一个承载全部运算的中央超算电脑Brain，构建一套全新的开发方法和应用框架，实现充分的分层解耦。

在此背景下，东软睿驰提出并构建了openVOC开放技术框架，即在一颗芯片上构建“整车核心智能化软件功能”所运用的“硬件形态+软件架构”，其软件架构更加开放，任何一个应用都可通过软件的服务化接口，访问车上全部硬件功能，第三方开发者也能够更容易地参与到智能化软件的开发，与汽车工程师一起开放共创。

可以理解为，应用该框架后，车企和供应商在设计汽车时，只需专注在底层软件和必备的功能应用方面，上层的智能驾驶和座舱相关应用软件可交给其他软件开发者，从而实现快速开发、快速上车和快速迭代。

02

如何更好地将openVOC落地？

为了匹配openVOC开放技术框架，东软睿驰全新升级五大组件，包括NeuSAR、智驾组件、场景引擎、车云组件和硬件产品定义。

首先，面向“下一代E/E域控”的系统组件NeuSAR方面，在openVOC的实践中，全新升级整车消息总线VMB，并面向自动驾驶关键需求进行特性强化，针对整车不同异构系统、物理总线协议和开发体系的统一通信接口，实现跨语言开发组合，针对不同的通信场景，提供了屏蔽物理总线与通信协议的统一接口。

同时，NeuSAR 升级Python开发框架，不仅提供对基础组件和服务的访问能力，同时提供Web Service调用方式，通过与云端更好地兼容，灵活处理跨域、跨功能组合的应用软件开发，同时基于Python的功能特性，更多偏向AI的应用也可更自由、简单地实现训练数据、算法组合等，将应用开发者编程门槛降至1~2 年 。

工具链层面，NeuSAR提供跨域系统功能的统一基础软件配置界面，覆盖设计、开发、调试、部署、测试、集成等完整开发过程，开发者使用工具学习周期仅需6周。

提供Windows/Linux桌面应用和云端Web部署方式，支持本地USBKey基于远程服务器等多种授权管理方式；最新的NeuSAR DevKit工具链，从"一站式"开发体验、生态开放性、引导式交互，配置覆盖度等维度进行全面的升级，让开发者不需要深入了解AUTOSAR也可以入门，应用配置效率提升75%，对AUTOSAR方法学的知识要求降低80%。

其次，面向“智驾开发者生态”的应用组件智驾组件方面，通过预置NeuSAR 软件开发平台模块，东软睿驰智驾应用组件面向合作伙伴提供可自定义的应用功能架构、支撑组件库、开发友好型工具，解决超过80%的工程化任务。

在此组件配置之下，原本定制化的链条开发的应用算法架构，转变为基于消息订阅与发布的灵活组合，实现算法间方便地互相调用、多种算法组合，降低了应用组件之间适配的复杂度，提高了应用功能架构的灵活性。

再次，面向“非传统汽车行业新型生态应用接入”的车云基础设施车云组件方面，东软睿驰车云组件提供NXMQ通信、数字镜像云、自动驾驶云工具组件。形成云端（云服务网关）——管道（NXMQ消息通道）——车端（车端ECU的预定义消息）直接上云的组件设计，同时提供云安卓、基于数据的仿真环境、基于数据的自动驾驶研发工具平台。

基于NeuSAR消息总线等模块，赋能车端ECU的预定义消息直接上云，云端ECU的消息可以被订阅和调用，将核心算力转移到云端服务器中，满足灰度切换与智能运维，充分利用和发挥云平台的弹性和分布式优势，释放本地算力芯片算力，实现分钟级场景迭代、提高资源的灵活性和可用性。

接着，面向“整车智能场景应用创新”的应用组件场景引擎方面，东软睿驰场景引擎组件通过接入数据、服务、AI等组件，提供动态数据、动态服务、动态场景的全套工具链，实现500+脚本并发，支持灰度发布以及服务上云的配置和管理。

通过预置NeuSAR消息总线、Python、Webservice扩展模块，场景引擎组件以低代码、轻量化的部署方式，支持Webservice调用实现SOA应用灵活部署、高效创新，缩短从设计到工程落地的周期，并能够对用户需求进行预判服务，避免了用户在开车期间不断切换APP的尴尬。

最后，东软睿驰对Face-Brain-Body构型中承载智能化功能的Brain，进行产品形态的定义和描述，同时也推出了符合openVOC开放技术架构的软硬一体系统的产品实践案例：X-Center 2.0。

X-Center 2.0进一步通过一颗芯片覆盖多样化的智能驾驶功能，提供40TOPS AI算力、200KDMIPS CPU算力、440 GFLOPS 3D渲染算力，支持麦克风、音响、蓝牙、4G网络、语音视觉多模态交互等座舱基本模块。结合底层硬隔离设计方案，实现座舱域、仪表域、智驾域安全隔离和独立运行。

03

怎么吸引生态伙伴加入？

理想很丰满，但如何打破现有汽车工业格局，获得更多伙伴的加入，形成东软生态圈？

对此，曹斌的说法是：解决实际问题，润物细无声。

“和一些企业选择高举高大不同，我们希望是和合作伙伴一起打磨技术，在实践中形成方法和体系，使得其开发效率、软件质量、系统质量都得到很大提升。”曹斌表示，最终会逐渐实现从量变到质变，并形成正向案例，吸引其他伙伴们加入。

在曹斌看来，真正能够做好全栈自研的车企非常少，系统需要的人才、开放成本都非常高昂，如果车企想要在比较短时间让车辆达到不错的高阶智驾表现，东软睿驰及生态伙伴是其不错的选择。

曹斌认为，未来一旦生态形成，大家接受公开平台可能性就会更高。电脑也是、手机也是，真正做中间平台的这些软件大多解决的是基础层面问题，最终软件系统里有非常多生态价值创造者，他们集成组合出个性化的应用，这是商品属性最终要走到的形态，我认为汽车业会是这样。

“2023年大家都说卷，未来中国汽车市场竞争会更加激烈，不仅仅是国内主机厂，国际主机厂、技术公司也参与其中，这是今年很突出的一个变化。”曹斌称，这也是东软睿驰在当下时间点提出生态统一框架和架构的原因。“其实就是希望告诉大家既然自研不可行，就要分工合作，让每一个定位在框架里面逐渐越来越清晰，以便更加敏捷应对创新和成本压力。”

在曹斌看来，只有中国把技术领先优势和创新领先优势转化为生态优势，才能够在本土的产业化竞争里面继续保持优势。未来竞争格局会进入到生态构建和生态竞争阶段。“我们希望可以先发，在未来能够占据更好的位置”。

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2、汽车行业真的需要“用户运营”吗？

“不对称动机”_这是创新者陷入窘境的核心原因，也是创新者解决方案的破冰之始。_克莱顿·克里斯坦森《创新者的解答》有没有可能，车企压根就没有认真地想过要做用户运营。

为什么呢？最直观的原因是现在卖整车的钱太好赚了，据2021年各大汽车集团的财报显示，卖车的利润率普遍在8-10%之间，像奔驰这样的豪华品牌利润率甚至达到了15%。

而反观汽车后市场，想赚到钱真的太难了。早期靠资本力量跑马圈地快速做大的汽车下游生态企业，比如维保老大哥途虎、充电桩头部运营商特来电、加油运营商团油，公开的财报显示，他们的2021年的利润率极低甚至是负数。

汽车后市场赛道的头部玩家，几乎都还没有真正的尝到用户运营带来的甜头；而仅有几百万用户规模的主机厂，更没有动力亲自下场做汽车后市场商业运营的探索了。卖硬件就能躺着挣钱，谁还会有心思去琢磨看不到直接商业利益的用户运营呢。

用户运营对于汽车来说，似乎没有太大的商业价值，是不是就可以理所应当的战略性放弃了？然而，现实是不少车企都开始下场做起了用户运营。

因为蔚来在汽车行业内的崛起，就像“房间里的大象”，它的用户运营模式叫醒每一个沉睡的人。可是传统汽车品牌的方向并不是完全为了用户运营而运营，而是别有所求。

求啥？一是，为了口碑推荐，实现更好的卖车；二是，为了留住老车主，最终也是为了更好的卖车。终归说来，还是为了卖车。

对于绝大部分主机厂来说，将车主运营起来的唯一价值就是推动汽车销量的提升，除了培养老车主的良好口碑实现老带新转化，还有为了老车主“汽车生命周期”即将结束时候的那一次新车置换。

这几乎是所有传统车企的共同认知，也是他“深入”研究了“蔚来用户运营模式”后得出的结论。为了眼前的汽车销量，而投入大量的资源去运营服务车主群体，这是一本算得明白的经济账吗？

显然，对于大部分车企来说，这不是一笔算得清楚的“买卖”，因为在没有跑通汽车用户变现的其他商业化路径前，怎么看用户运营都是砸钱赚吆喝，没有人会愿意为这个长期成本投入而买单，更不可能在公司战略组织上给到用户运营足够的高度和话语权，用户运营始终都会屈服于汽车销售体制之下，这个是由汽车行业的基本游戏规则所决定的。

即便了为了卖车，而组织开展的用户运营工作，也很少有车企能做得好。为什么传统的车企做不好用户运营？原因有很多。

比如，运营职能缺失。

很多车企没有成立用户运营的团队，或者用营销团队充当用户运营的职能，无法从业务结构上搭建运营体系，单纯通过“撒钱”做用户激励的策略是不长久的，推荐购车付出的拉新成本甚至是比广告渠道的花费都高。

比如，商业利益冲突。

对于大部分传统车企来说采用经销商合作模式，就意味着对车主关系的运营权无法做到独立把控，至少在后市场服务和线下业务和经销商有着天然不可调和的利益摩擦，无法实现运营最终的全场景闭环。

比如，无持续性资源投入。

用户运营是一个长期且不断迭代的工作，在促活和体验提升上投入是一个漫长的过程，如果车企决心不够很难坚持到看到收益打平的那一天。

比如，产品无序迭代。

为了追求汽车品类差异和车型的个性化定位，很多车企旗下的车型搭载的车载OS各不相同，这就导致了产品无法做到统一迭代，生态更是无法打通，对于运营方来说，就无法做到规模化运营。没有规模化的运营产生商业价值是极低的，因为遇到新的终端生态，所有的软件都得重新适配一遍，所有的运营能力和策略都无法完全复制，这就颠覆了互联网靠规模化流量运营变现的路径。

上面这些是车企做不好用户运营常见的一些原因。最后一点值得深入思考。

独木不成林，我相信这个道理大家都懂。如果汽车终端用户如果不能形成规模和生态，车主运营的价值就很难被激发出来。

我们不妨先来回顾一下我们熟知的手机行业，或许能给我们带来一些思路。

手机作为智能消费电子的产业发展起步于2007年。那一年，苹果的iPhone面世，开启了手机智能化的新时代，也翻开了移动互联网的新篇章。手机从只能接听电话的功能机变成了我们可以随身携带，并能通过联网获取网络内容。手机至此成为了人类进入互联网生活的必要终端。

打败你的往往不是同行竞争，而是跨界打劫。

彼时，功能机时代的霸主诺基亚还处于高光时刻，它做出了最好的移动电话，也在手机硬件及设计上独领风骚。“灯下黑”的现象就这么戏剧性的在手机行业上演，身处移动互联网生态前夜的诺基亚们却无法跟上时代的步伐，最终面临被市场淘汰。

手机行业的重大转折，客观上，是由智能化硬件及通讯技术等技术驱动的，消费级芯片批量生产，触摸屏技术成熟，2G/3G/4G技术每五年加速迭代，手机系统形成iOS和安卓两份天下的局面。而主观上，则是由消费市场的变化导致的，因为在智能手机时代，手机早已脱离了最基本的打电话属性，它承载的是PC互联网的延伸生态，以及整个移动互联网用户服务生态。这个生态造就了苹果、华为这样的手机厂商新巨头，同时也造就了美团、拼多多、今日头条这样的互联网生态“独角兽”。

而国内手机行业，在2011年出现了另外一头“房间里的大象”，那就是小米手机。小米手机带来了新的生态商业模式，小米重塑了供应链，将手机硬件的售卖价格拉低，利润率长期保持在5%。小米也重塑了手机品牌和用户之间的关系，可以说小米给手机行业带来的不只是性价比的产品，还有一套用户生态运营的创新思维。回想一下，从最早期的MIUI社区、到后来的小米官网的为发烧而生、再到后来小米生态链、小米有品。这些都是通过小米围绕着“米粉”构建起来的新生态。

苹果的成功，带给了我们关于智能终端变革人类生活的思考；而小米的成功，带给了我们对用户运营价值的重新审视。

回到汽车行业，我们发现，变革悄然在发生，随着电动化、智能驾驶的成熟、以及座舱OS落地，或许像扮演“苹果”角色的终端变革玩家已经出现，会将汽车由出行工具带向“智能空间”时代。

而汽车用户运营的价值，可能会在未来几年才会变得清晰。可是，等到那个时候才看清楚，可能代表汽车行业的“小米”就已经站在了舞台中央。

或许，对于汽车用户运营价值的思考，不单单是造车“新势力”们的终极命题，而是每一个智能汽车变革参与者都应该想明白的。因为未来，这个巨大的森林体系里除了终端厂商，还会出现车联网生态“独角兽”。

3、大众三整ID.销售模式，难掩车企渠道焦虑 汽车产经

撰文 | 黄持

编辑 | 杨光

出品｜汽车产经

在尝试过代理制，之后回到批售制后，大众又想建直营店了。

近日，汽车产经了解到，大众正在考虑为纯电动车ID.系列建设直营门店，作为渠道的补充和加强。

从去年上市之初坚定推行代理制，到之后全面放开授权，终端价格松动，恢复经销商批售，大众重整渠道的决心与迟迟未达预期的销量之间的矛盾逐渐凸显。

如今，随着大众ID.家族月交付量攀升到万辆台阶后增速再次放缓，大众又开始了新的探索与尝试，寻找一种更有效、合适的渠道体系。

而大众一路走来，三整ID.渠道，也折射了传统车企在这一轮新能源转型下的深深焦虑。

代理制，和它的局限

当年，大众汽车集团（中国）CEO冯思翰说要“改变（行业）玩法”，但一年多以后，随着ID.销量始终无法再上一层楼，以及对价格失控的焦虑，让大众只能多次“改变（自己）玩法”。

冯思翰无数次说过代理制的好处：“可以同时满足消费者满意度、经销商利润、品牌价值等多方面要求。”

但他也留了一点余地：“在代理制模式下，主机厂将承担更多压力。”

这也意味着，一旦ID.系列的终端销量没有达到预期，缺少中间经销商蓄水池的代理制，就会将问题传导到上游生产端。

大众希望通过新模式在电动车领域取得成功

一位曾在主机厂负责生产流程的工程师告诉汽车产经，在传统的生产模式下，销售公司根据前期市场情况，将生产要货发给工厂，负责制定生产计划的部门根据实际情况安排每个月的排产，车辆下线后根据销售公司需求批发给经销商。

而直销模式下的订单化生产，理论上是根据终端市场的每一张订单来安排生产。但实际上，受限于生产工序的技术要求和上游供应链，订单与生产的关系也并非完全一一对应。

其中一个关键因素，是上游零部件厂家有着自己的生产节奏，它们并不会为了主机厂今天俩订单，明天仨订单的，改变自己的供货流程。

因此，这个模式的顺利运转，需要建立在足够多订单储备的基础之上，而核心逻辑其实就是稳定二字。

这位工程师说：“以前公司也想搞过订单式生产，也不知道领导哪听来的理念，结果根本推行不下去。啥都按用户需求来，那生产不干了，何况采购、物流、质保、技术也都反对。”

但ID.系列的订单显然无法满足稳定的需求，那么从上游开始的压力就会逐级传导到市场终端，再加上南北大众的暗中较劲，降价内卷也就不奇怪了。曾有销售顾问说：“我们还在送电卡送保险，谈置换补贴，对面就直接开始放价了，马上要签的客户临到头被截胡。”

在销量和库存压力下，就有了经销商宁可冒着违规被处罚的风险，也要主动降价卖车的故事。而那些相信大众ID.统一售价的“韭菜”消费者，如今也成为警示后来人谨慎购车的案例，这些失去的信任都远非一纸处罚公告就能换回。

车企与经销商的“渠道对抗”

大众汽车集团CEO迪斯曾在《how we transform volkswagen》一文中写道：“大众汽车的规模，历史，其品牌的价值以及经典汽车制造领域的独特专业知识在急剧的动荡时期无法得到保护，甚至可能成为负担。”

这也是所有传统车企所面临的挑战。

一位行业专家说：“传统车企看似庞大的渠道网络，实际上车企的掌控度是非常低的，而这些4S店里到底有多少愿意在智能电动时代与品牌共同转型和成长，其实要打一个问号。”

而新的销售与服务模式，需要厂家对渠道有更强的控制，但经销商从某种意义上讲，天然就是要反抗厂家的控制。

两者关系一直都是一种微妙的平衡，而稍有不慎，就可能带来像当年奔驰国产进口渠道打架，或者奥迪经销商在上汽奥迪合资问题上挟渠道以令厂家的问题。此外，很多大经销商集团在当地市场的渠道垄断，让车企不得不为了保证销量稳定而“屈服”。

有些车企仍然佛系，把“油改电”的电动车产品放到传统渠道里，卖多卖少无所谓。

也有像大众这样憋足了劲儿要“改变玩法”的巨头，但奈何有太多的牵绊和历史遗留，即便从一开始就希望取得多赢与平衡，但最终也被现实打败。

当然，市场上还有另一种案例，比如福特和凯迪拉克，决心从零开始搭建直营新模式，而远比大众小得多的体量，也让试水的压力也更小。

汽车产经近日探访了一家凯迪拉克IQ空间，当问到其销售模式的时候，服务顾问主动和我们聊了起来：“你看我们之前都是在各个新势力品牌，有小鹏的、特斯拉的、蔚来的，所以不会有4S店那种习惯。”

事实上，全程体验下来，我们也能感受到很强烈的“新势力风格”，双方可以真正地交流，而并非单向的广告输出。

由上汽通用直营的凯迪拉克IQ纯电空间

为此，上汽通用单独成立了新能源事业部，未来三个品牌基于奥特能平台的电动车，都会由事业部独立运作。相似的，福特Mustang Mach-E背后，也是福特中国电动车事业部的身影。

而两个品牌的传统经销商网络，都只会负责用户的售后服务。

但直营门店也意味着，在品牌起步初期无法利用现有渠道，需要花费大量时间与精力布局新体系，叠加持续的芯片供应短缺、疫情反复，也让凯迪拉克LYRIQ和福特Mustang Mach-E在高调发布后的很长时间里，都没有开启大定和交付，其市场热度被时间稀释。

直营店的“锚点”价值

事实上，用户已经用脚投票，证明了在新能源领域，主机厂直连用户，从批发管理转向零售管理的趋势不可逆转。

那么对于习惯了把车发给经销商后就坐等数钱，但又被传统燃油车体系与经销商渠道束缚的车企，该如何适应这一转变呢？

直营店便是一个重要的“锚点”。

而所谓“锚点”，也意味着他是关键一环，但也并非全部。新势力发展数年至今，也明显可以看到最初直营的它们，也开始寻求代理合作，而渠道模式的选择，也从来不是单选题。

其实所谓的商超店、4S店只是形态的差异，商超门店的背后可能还是那个跟你“斗智斗勇”的销售顾问，而坐落在4S店园区里的特斯拉，却仍然是直营。

而真正的差异，在于渠道模式。

在直销模式下，分为直营店和代理商，而直营店又有全直营和托管直营两种，前者的团队与门店都属于主机厂，而后者可能是团队属于主机厂，或者只有管理层属于主机厂。

大众在最初布局代理制时，其实是带有直营的影子的，比如负责销售的“ID.天才”理论上由主机厂支付薪酬，并且和传统4S店销售不同，拥有很高的底薪，只是很快便“名存实亡”。

汽车流通行业专家安阳在撰文中描述了，对于传统品牌而言，直营店的5大价值：

· 作为实验田，帮助主机厂熟悉to C的打法，需要摸索和尝试新能源市场下的新零售模式和新业务形态；

· 赋能代理商，辅导运营；

· 掌握门店和财务数据，评估代理商运营状况；

· 提升重点城市销量，降低代理商投资风险；

· 维系品牌形象，贯彻服务标准。

显然，这也符合大众考虑建设直营店的原因。

在传统车企中，渠道管控与转型比较成功的比亚迪，除去其新能源产品强势的因素外，其厂家直营店也在各地起到了“定海神针”的作用。

比如在北京地区，就有盛世路骐的两家门店分属王朝网和海洋网，其控股方就是比亚迪汽车工业有限公司。而天眼查数据显示，比亚迪的这种直营门店，几乎覆盖了全国各地区域市场。

这些直营店的存在，保证了主机厂在区域市场的渠道触角，也对其他经销商起到制衡作用，使得主机厂对经销商的管理可以更为有效。

“我有直营店，我就不担心其他经销商‘不听话’，消费者不去你家买可以来我店里买，这是一种兜底。” 一位行业人士向我们举了这个简单易懂的例子。

而这种兜底不仅仅体现在销量上，同时也让主机厂可以直接获得消费终端真实的数据与反馈，学习直接与消费者对话的方法。

在推广ID.的过程中，大众一直都是跨国车企中最为“激进”和努力的，无论是品牌层面的传播，还是像48小时深度试驾这样的落地推广。实际上，在最近一波新能源车的热潮下，大众ID.系列的关注度和成交量也在走高。

其实并非大众做的不好，而是新势力做得太好。而如今考虑建设直营渠道，也是大众在短期无法快速提升ID.产品力的情况下，寻求一个更好的渠道组合与管理方式的探索。

毕竟，没有什么最好的模式，只有最适合的模式。