1、绩效考核评价标准

绩效考核评价标准是对员工工作表现的具体要求和衡量标准，是绩效考核的重要组成部分。以下是一些常见的绩效考核评价标准：

1. 任务完成率：任务完成率是对员工完成工作任务的衡量标准，包括任务完成时间、完成质量、完成量等方面。

2. 生产效率：生产效率是对员工生产效率的衡量标准，包括生产效率、生产成本、产品质量等方面。

3. 工作量：工作量是对员工工作量的衡量标准，包括工作量、工作难度、工作时长等方面。

4. 工作质量：工作质量是对员工工作质量的衡量标准，包括工作精度、工作准确性、工作完整性等方面。

5. 客户满意度：客户满意度是对员工服务质量的衡量标准，包括客户反馈、客户满意度调查、服务效率等方面。

以上评价标准可以根据企业的实际情况和员工的工作特点进行选择和制定。需要注意的是，评价标准应该具有可操作性和科学性，能够为员工提供明确的工作目标和绩效要求，同时应该注重员工的参与和反馈，促进员工和组织的共同发展。

2、百度知道的运营人员每个月的绩效考核指标是怎样的

最近看到百度知道有很多变化，我想了解百度知道的运营人员每个月的绩效考核指标是怎样的，有哪些关键的考核值？

3、微信、支付宝服务商有业绩考核吗

比如要求子商户每月流水达到多少万，有效单要多少笔之类的。如果达不到要求会如何处理？会清退服务商吗？

4、新媒体运营绩效考核

第一步，明确新媒体的类型，产品型、品牌传播型还是卖货型。类型不同，KPI设置不同。

第二步，明确新媒体运营的阶段。初级阶段、发展阶段还是成熟阶段。不同阶段KPI指标不同。

第三步，KPI指标分为2大部分，一部分是KPIs，即来自公司战略的指标，主要是财务性指标，包括销售额，阅读量、粉丝量、评论量、点赞量、转化量等这些客观的数据的达成情况。另一部分是KPIp，是指来自岗位工作内容的指标。比如文案的质量、发布的及时性、发布的时间范围。文案质量是个主观性指标，需要从是否符合传播目的，品牌调性，具有传播性，最终是否真的实现了转化等维度进行打分，实现定性指标定量化，比如是否符合传播目的（非常符合100分；比较符合80分；一般60分；不符合40分或者0分）。发布时间范围是指新媒体要在目标用户相对比较集中阅读的时间段进行发布，比如早上上班座地铁时间段，中午饭后时间段，或者晚上9:30至睡觉时间，根据媒体类型和阶段选择3~5个关键指标即可。

末了，绩效考核要遵循三个原则，不要陷入为了考核而考核。一是战略目标实现的意义大于考核本身；二是绩效考核的导向大于考核本身；三是通过绩效考核建设人才梯队的作用大于考核本身。

5、如何做好移动互联网时代的绩效管理

1.去中心化的绩效文化，让价值观的一致性更加重要

为什么领导做决策，基层做执行，很大的原因是上级掌握更多做决策的信息，在大数据时代，数据因需而动，只要有授权，所有人都能接触到企业运营的相关信息，信息鸿沟在逐步被消除。

互联网改变了人与组织的关系，改变了人与组织的力量对比，组织中话语权的分散使信息的发布权力掌握在每一个个体手中，依靠个体的影响力去掌握资源。现在越来越多的企业重视雇主品牌的内外建设，对外吸引欣赏公司文化的人才加入，对内凝聚和打造强势文化，正是在朝着保证个体基因一致的方向发展，以适应充分授权的需要，在绩效体系中，价值观和文化的力量愈发被重视。

2.绩效制度试点，找到你的粉丝，让员工顶你，与你一起“工作”

我们推行一项绩效方案，要得人心，如果闭门造车，不能以产品化的思维来设计，那么，或者是你，或者是制度，总有一项被埋葬。在互联网思维下，我们需要通过企业微博、个人微信及微信公众平台、电子邮箱等方式，让员工参与人力资源管理，让员工成为我们产品的“粉丝”，时刻为你的工作建言献策，与人力资源部一起“工作”，共同打造以实际需求为基础的人力资源解决方案。

3.绩效考核做减法，去除繁文缛节，让考核简单、便捷、高效

人力资源部门是企业规章制度的制定者、执行者、监督者，往往给员工以“官僚”和“故作深沉”的感觉。约束是为了减少出错，约束是无法产出让你有惊喜的员工的。另一方面，互联网思维要求产品快捷便利，要让用户可以用最少的时间完成对产品的理解和熟悉。回到绩效考核，作为管理者，我们有没有被信息过载?我们建立各种流程，设立各种检测指标，绘制各种报表，用各种KPI去考核员工的绩效表现，但面对这些数据，有多少能简明扼要地帮助我们决策？而我们的员工，有那一个能够随时把公司的考核要点背全？！

4.用情感链接用户，绩效辅导让每一次交互都更有人情味

规则带来秩序，但爱使人们团结一致，靠制度和规则来管理只能解决常规性问题，而只有依靠领导力，团队成员才能够激情澎湃地发挥各自最大的潜能。

绩效考核的用户是谁，应该是我们的受众——员工，绩效考核的客户是谁，最主要的是雇佣我们的企业。未来，我们的价值在于和用户建立情感链接，产生更多的需求，不断提供增值的服务。绩效辅导不再是冰冷指出错误，Grow模型不再是以完成冰冷目标为核心的 “割肉模型”，而是一次以用户为中心的互动体验。在移动互联网时代，我们应该抛弃唯利是图的想法，抛弃只看投入产出比的狭隘思想，特别是在保留和激励优秀人才方面，在员工的感情银行里预存入更多的资金，以期日后或有双倍的回报。

5.即时反馈的回馈系统，建立全面认可的激励体验。

多数企业在用一年一次(或两次)的绩效评估系统来收集正式的员工表现反馈，在奖励上，表现优秀的员工不能够得到及时的提升，在决定惩处时，需要层层审批，害怕出错。

我们一方面要使员工的需求和价值诉求的表达更快捷、更全面、更丰富，另一方面，移动互联也使企业对员工的价值创造、价值评价与价值分配可以做到更及时、更全面。因此，互联网时代呼唤全面认可激励，并且也为全面认可激励的实施提供了技术基础。企业可以通过移动互联让组织对员工的绩效认可与激励无时不在，无处不在。员工所做的一切有利于组织发展、有利于客户价值及自身成长的行为都可以得到即时认可和激励。全面认可激励可以实现激励措施的多元化与长期化，提升员工的自我管理能力和参与互动精神，给企业带来更多的协作、关爱和共享，有利于公司文化和制度的落实和推进。

6.运用大数据，绩效过程和结果绩效终于能被“预测”了

可怕吧，你明天表现如何，你老板今天能猜到人力资源部门的数据数量，恐怕不比财务部门少，如简历数据、考勤数据、奖惩数据、绩效数据、培训数据、员工档案数据等等，加上未来可穿戴设备人本身的延伸，对人行为和情绪的记录，企业随时随地收集关于工作现场、员工个人和员工互动互联数据，将员工行为与情感数据化。未来，运用大数据技术，更多的数据被用来辅助决策，人与组织之间、人与人之间的互联互通累积、集聚的巨量大数据为人力资源的程序化决策与非程序化决策提供了无穷的科学依据，人力资源管理真正基于数据并用数据说话。通过建立关系模型，我们也许可以预见到某个具体工作人员的个人绩效行为和导致的绩效结果，若结果将会下滑，就可以及时的“挑出”有问题的员工，开展绩效辅导工作。作为团队的指挥官，你就如现场指挥的教练，就运用数据分析的方法对球员的场上发挥做出预见，在状态最好的时候派他上场，而在状态下滑的时候及时调整人员。多么令人“向往”的恐怖未来

7.发挥长尾效应，只有人尽其才，没有末位淘汰

在人力资源管理领域，为了提高组织效率，从来都是强调发掘和培养关键人才的。每个大公司都有一套繁杂的绩效考核系统，将所有员工分为三六九等，对优等员工加倍奖励，而对低劣绩效的员工进行训诫甚至开除。比较著名的就是GE的末位淘汰法则。最近的消息说微软放弃员工分级制，美国媒体一面倒的报以掌声。微软为什么要放弃曾经被管理界奉为圭臬的绩效分级制度？因为人们发现这将会扼杀创新，也有人把这顶帽子戴在了日落西山的索尼身上。

传统的分级理论的假设是人都是相似的，都是可比的，但事实上，每个体都是独一无二的，都会有其所长，个人没有达到绩效的原因往往是由于人岗之间的不匹配，而不匹配往往又是由于信息匮乏和失真造成的。如果我们相信互联网最终能够把人的思想和智慧串联起来，运用大数据技术，在人际网络里自由配对，我们就有理由相信，公司组织中不再存在“核心”员工，每一个员工都可以在适合自己的岗位上发挥关键作用，每个人都有独特的角色，而每个员工是否胜任工作，则可以由其周边的环境反馈来获得证明。

8.绩效结果轻应用，聚焦工作本身带来的乐趣，减少物质刺激的频率和力度

员工激励，没有钱不行，但光给钱更不行。传统的绩效闭环往往直接会和员工的物质激励紧密结合起来，但过度的物质激励的刺激甚至会让一个优秀的员工反而迷茫，我的价值真的都要用物质来衡量吗？那工作本身带给我的快乐如何来衡量呢？

伟大是“熬”出来的，捞一把就走的心态是无法成就一个伟大的产品，更无法成就一番伟大的事业。互联网思维，我们希望员工聚焦于做让用户尖叫的产品，产品不仅免费，而且要最好，其次才是利润，有了黏性，有了增值服务，自然有了愿意付费的客户。连接到我们的管理，给员工充分的安全感、适度的紧张度、深度的自我驱动力觉察，再加上团队的化学反应，共同引爆员工的创造力，这应该是互联网时代的绩效经理所应该追求的东西。所以，给员工有安全感的保障，减少物质刺激的频率和力度，给他们欣赏和拥抱，发自内心的为他们点赞，因为，你知道，工作本身就是对他们最好的奖赏，免费的却是最珍贵的。我在网秦也花了大量的时间培育这种基于信任的绩效文化，我坚信他能给我们带来欣喜的硕果。

技术已经真正在改变着我们：人的需求多元化个性化、人的流动频率加快、人对组织的粘度降低、小人物能够创造大价值。这些变化要求组织重新审视人这个最重要、最核心的资源，真正从人力资本至上角度重构管理理念和模式。接受这种变化，体会他，驾驭他，你就能把握住他每一分正在勃发的积极力量。

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